海底捞又火了，但却不是因为其标志性的“全能”服务。8月25日，北京的两家海底捞门店，被曝出后厨脏乱差，老鼠横行、餐具肮脏。看来海底捞也没能逃脱公司规模急速扩张后，内部管理“消化不良”的命运。但更令人痛心的是，回顾海底捞的发展史，我们发现，引发上述问题的深层根源，恰恰也是海底捞能够迅速做大做强的原因。

　　海底捞的创始人叫张勇，四川简阳人，身高约1.7米，圆脸眼大，天生有一颗不安分的心。1994年，在经历了两次生意失败后，张勇召集了三个死党，凑了8000块钱，花钱打造了4张火锅桌——这便是海底捞的起点。当年海底捞开张时，别说火锅了，哪怕是基本的厨艺，张勇也一窍不通，只能一边看书，一边现学现做。可想而知，这火锅的味道比较一般，海底捞的生意也就相当清淡。

　　虽然口味一般，但张勇的服务确实没得说，这也让他赢得了第一批“回头客”。最广为流传的细节，是他帮食客拎包、带孩子，如果发现食客的鞋子脏了，他便安排一个店员给食客擦鞋子。事实上，你会发现，上述服务内容后来被海底捞的员工原封不动得复制了，只因为张勇尊重员工，把员工当家人。这便是烙印在海底捞企业文化中的独有特色，“家文化”。

　　创立5年后，海底捞开始走出四川，走向全国。2012年，海底捞又开始走向世界。官网数据显示，公司目前在全球57个城市拥有190家直营门店，其中有9家是海外门店。4月时，张勇对外表示，今年海底捞可能新开80家门店，其中有10家海外门店。同时他预计，今年海底捞的营业收入将达到100个亿，而这一数据在去年是70亿。海底捞敢于急速扩张的底气，是它不断刷新食客期待的“全能”服务。有网友发帖感叹称，“还有什么是海底捞做不到的”？

　　但在海底捞急速扩张的同时，潜在的问题也在暗中生根发芽：据海底捞底料供应商颐海国际的数据，2014年，海底捞新设了18家店，当年营收增加了6.4亿元，但2015年，海底捞新设了31家店，当年营收竟然只增加了0.95亿元。换句话说，门店数量增加了，海底捞竟然没能相应赚到更多的钱？问题到底出在哪儿呢？

　　没等张勇反思和改进，海底捞的食品安全危机便爆发了。在被曝出北京两家门店的后厨脏乱差后，海底捞其他门店的生意也受到了一定程度的冲击。据北京崇文门店大堂经理田野介绍，事件发生后，该门店一天的客户量下降了50桌左右，而海底捞每桌的消费额，大概在300元左右。这意味着，在危机爆发后，仅这一个门店，每天便损失了约15000元的营收。

　　据知情人士透露，“事情发生之后，公司从上到下都在整改。作为公司董事长，张勇目前将全部精力都放在整改上面”。站在危机的最中心，张勇表示，责任在管理，不在下属。海底捞连夜发布了《致歉信》和《处理通报》，将整改责任落实到公司董事，并安抚员工别恐慌。

　　危机爆发后第二天，北京市食药监局要求，海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化，对此，海底捞回应称，落实整改、接受监督。目前，在海底捞各门店的入口处，都有一个名为“邀请函”的易拉宝，邀请食客到后厨参观并拍照。

　　看起来，海底捞已经成功度过了本次食品安全危机，但其实，海底捞要做的，远不止是改造后厨这么简单。

　　海底捞的管理机制倡导“家文化”，以员工归属感、信任和感恩为核心。海底捞的实践证明，在公司扩张时，这种“家文化”极具战斗力，但在公司做大后，“家文化”在风险防范上，却存在着天然的硬伤。一个最重要的问题是，“家文华”对员工的责任边界，其实是难以清晰界定的，也就是说，海底捞的员工，在管理上很难做到“谁犯错、谁负责”，容易变成欺上瞒下，“吃大锅饭”。

　　张勇对此其实隐隐有所察觉，他曾不无担忧地表示：“以前店少，我自己能亲自管理。现在这么多店，要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现”。但“家文化”毕竟曾取得过辉煌的成就，更为海底捞打下了如今的商业帝国，张勇如果真下决心要海底捞管理转型，恐怕又将是一场硬仗。