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【辣扒财经】 海底捞不为人知的危机,远不止食品安全这么简单

中金在线辣扒财经 2017-09-06 16:03:03
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  海底捞又火了,但却不是因为其标志性的“全能”服务。8月25日,北京的两家海底捞门店,被曝出后厨脏乱差,老鼠横行、餐具肮脏。看来海底捞也没能逃脱公司规模急速扩张后,内部管理“消化不良”的命运。但更令人痛心的是,回顾海底捞的发展史,我们发现,引发上述问题的深层根源,恰恰也是海底捞能够迅速做大做强的原因。

  海底捞的创始人叫张勇,四川简阳人,身高约1.7米,圆脸眼大,天生有一颗不安分的心。1994年,在经历了两次生意失败后,张勇召集了三个死党,凑了8000块钱,花钱打造了4张火锅桌——这便是海底捞的起点。当年海底捞开张时,别说火锅了,哪怕是基本的厨艺,张勇也一窍不通,只能一边看书,一边现学现做。可想而知,这火锅的味道比较一般,海底捞的生意也就相当清淡。

  虽然口味一般,但张勇的服务确实没得说,这也让他赢得了第一批“回头客”。最广为流传的细节,是他帮食客拎包、带孩子,如果发现食客的鞋子脏了,他便安排一个店员给食客擦鞋子。事实上,你会发现,上述服务内容后来被海底捞的员工原封不动得复制了,只因为张勇尊重员工,把员工当家人。这便是烙印在海底捞企业文化中的独有特色,“家文化”。

  创立5年后,海底捞开始走出四川,走向全国。2012年,海底捞又开始走向世界。官网数据显示,公司目前在全球57个城市拥有190家直营门店,其中有9家是海外门店。4月时,张勇对外表示,今年海底捞可能新开80家门店,其中有10家海外门店。同时他预计,今年海底捞的营业收入将达到100个亿,而这一数据在去年是70亿。海底捞敢于急速扩张的底气,是它不断刷新食客期待的“全能”服务。有网友发帖感叹称,“还有什么是海底捞做不到的”?

  但在海底捞急速扩张的同时,潜在的问题也在暗中生根发芽:据海底捞底料供应商颐海国际的数据,2014年,海底捞新设了18家店,当年营收增加了6.4亿元,但2015年,海底捞新设了31家店,当年营收竟然只增加了0.95亿元。换句话说,门店数量增加了,海底捞竟然没能相应赚到更多的钱?问题到底出在哪儿呢?

  没等张勇反思和改进,海底捞的食品安全危机便爆发了。在被曝出北京两家门店的后厨脏乱差后,海底捞其他门店的生意也受到了一定程度的冲击。据北京崇文门店大堂经理田野介绍,事件发生后,该门店一天的客户量下降了50桌左右,而海底捞每桌的消费额,大概在300元左右。这意味着,在危机爆发后,仅这一个门店,每天便损失了约15000元的营收。

  据知情人士透露,“事情发生之后,公司从上到下都在整改。作为公司董事长,张勇目前将全部精力都放在整改上面”。站在危机的最中心,张勇表示,责任在管理,不在下属。海底捞连夜发布了《致歉信》和《处理通报》,将整改责任落实到公司董事,并安抚员工别恐慌。

  危机爆发后第二天,北京市食药监局要求,海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化,对此,海底捞回应称,落实整改、接受监督。目前,在海底捞各门店的入口处,都有一个名为“邀请函”的易拉宝,邀请食客到后厨参观并拍照。

  看起来,海底捞已经成功度过了本次食品安全危机,但其实,海底捞要做的,远不止是改造后厨这么简单。

  海底捞的管理机制倡导“家文化”,以员工归属感、信任和感恩为核心。海底捞的实践证明,在公司扩张时,这种“家文化”极具战斗力,但在公司做大后,“家文化”在风险防范上,却存在着天然的硬伤。一个最重要的问题是,“家文华”对员工的责任边界,其实是难以清晰界定的,也就是说,海底捞的员工,在管理上很难做到“谁犯错、谁负责”,容易变成欺上瞒下,“吃大锅饭”。

  张勇对此其实隐隐有所察觉,他曾不无担忧地表示:“以前店少,我自己能亲自管理。现在这么多店,要靠层层干部去管,有些很严重的问题都不能及时发现”。但“家文化”毕竟曾取得过辉煌的成就,更为海底捞打下了如今的商业帝国,张勇如果真下决心要海底捞管理转型,恐怕又将是一场硬仗。
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